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마이클 포터의 "전략이란 무엇인가"는 최근 수십 년 간 많은 기업들이 직면한 문제의 근본 원인을 분석하고, 지속 가능한 경쟁 우위를 확보하기 위한 전략의 본질을 제시한다.
마이클 포터는 기업들이 운영 효과성(Operational Effectiveness, OE) 향상에만 집중하는 경향이 있지만, 이는 일시적인 이익 만을 가져올 뿐 지속적인 경쟁 우위를 제공하지 못한다고 주장한다.
그는 진정한 전략은 독특하고 가치 있는 전략적 포지셔닝을 선택하고, 상충관계(Trade-offs)를 통해 이를 보호하며, 상호 정렬된 활동 시스템을 통해 강점을 강화하는 데 있다고 했다.
1. 운영 효과성은 전략이 아니다 (Operational Effectiveness Is Not Strategy)
많은 기업들이 생산성, 품질, 속도 향상을 위해 TQM, 벤치마킹, 리엔지니어링 등의 운영 효과성 도구에 집중하고 있다. 이러한 노력은 단기적인 성과 향상에는 기여하지만, 경쟁사들도 쉽게 모방할 수 있기 때문에 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하지 못한다.
운영 효과성(OE)은 경쟁자보다 유사한 활동을 더 우수하게 수행하는 것을 의미한다. (Operational effectiveness (OE) means performing similar activities better than rivals perform them.)
경쟁사들이 서로의 운영 효과성 개선을 모방함에 따라, 기업들은 점차 비슷해지고 경쟁은 제로섬 게임으로 변질되어 이익률 하락으로 이어진다. 이를 경쟁 수렴(competitive convergence)이라고 한다.
운영 효과성만을 기반으로 한 경쟁은 상호 파괴적이며, 경쟁을 제한해야만 중단될 수 있는 소모전으로 이어진다. (Competition based on operational effectiveness alone is mutually destructive, leading to wars of attrition that can be arrested only by limiting competition.)
2. 전략은 독특한 활동에 기반한다 (Strategy Rests on Unique Activities)
경쟁 전략은 차별화에 관한 것이다. 이는 독특한 가치 조합을 제공하기 위해 의도적으로 차별적인 활동들의 집합을 선택하는 것을 의미한다. (Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.)
전략의 요점은 동종의 활동을 경쟁자와 다르게 수행하거나, 다른 활동을 수행하는 것이다.
2.1. 예시
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 특정 유형의 노선에서 저렴하고 편리한 서비스를 제공하기 위해 빠른 턴어라운드, 기내식 미제공, 지정석 미제공, 737 단일 기종 사용 등 독자적인 활동 시스템을 구축했다.
이케아(IKEA) 역시 저렴한 가격으로 스타일리시한 가구를 제공하기 위해 셀프 서비스 모델, 자체 디자인, 현장 재고 보유 등의 차별점을 제공한다.
2.2. 전략적 포지셔닝의 세 가지 원천
- 다양성 기반 포지셔닝 (Variety-based positioning): 특정 산업의 제품 또는 서비스의 일부를 생산하는 데 기반을 두고 있다. 즉, 고객 세분화보다는 다양한 제품이나 서비스의 선택에 기반을 두고 있다. 기업이 일련의 독특한 활동들을 사용해 특정 제품이나 서비스를 차별적 활동으로 생산할 때 경제적인 의미를 지닌다. (예: Jiffy Lube의 자동차 윤활유 교체, Vanguard의 인덱스 펀드)
- 니즈 기반 포지셔닝 (Needs-based positioning): 특정 고객층의 욕구를 거의(또는 전부) 충족시키는 것에 기반한 포지셔닝이다. 세분화된 고객들을 목표로 하는 전통적인 고객 세분화와 유사하다. 차별적인 욕구를 지닌 고객 집단이 존재하고 특화된 활동의 집합이 이러한 욕구를 가장 잘 충족시킬 수 있을 때 효과가 있다. 이 포지셔닝은 고객들이 상황에 따라, 혹은 거래 유형에 따라 각기 다른 욕구를 가질 때도 유효하다. 고객을 만족시키기 위한 최고의 활동들이 경쟁사와 차별화되지 않는다면 욕구의 차별화는 의미있는 전략적 포지션이 될 수 없다.(예: IKEA의 젊은 가구 구매자, Bessemer Trust Company의 고액 자산가)
- 접근 기반 포지셔닝 (Access-based positioning): 다른 방법으로 접근 가능한 고객을 세분화하는 것에 기반한 포지셔닝이다. 특정 고객층의 욕구가 다른 고객들의 욕구와 비슷할지라도 이들의 욕구를 충족하는데 가장 적절한 행동은 다르다. 이때 접근은 고객의 지리적 여건 또는 구매력(고객에게 도달하기 위해 최고의 차별화된 활동이 요구되는 것이라면 무엇이든지 상관없이)의 함수라고 할 수 있다. (예: Carmike Cinemas의 소도시 극장 운영)
전략적 포지셔닝의 원천이 무엇이든 간에 전략적 포지셔닝은 개별화된 활동을 필요로 하는데, 이는 전략적 포지셔닝이 공급 차별화의 함수이기 때문이다.
3. 지속 가능한 전략적 포지셔닝은 상충관계를 필요로 한다 (A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs)
독특한 포지셔닝의 선택 만으로는 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하는데 충분하지 않다. 가치 있는 포지셔닝은 경쟁사의 모방을 유발한다. 경쟁사는 포지셔닝을 재조정하거나(repositioning), 기존 포지셔닝을 유지하면서 새로운 포지셔닝의 장점을 추가하려는 양쪽 걸치기를 통해 모방을 실현한다.
결국 전략적 포지셔닝은 다른 포지셔닝과 상충관계를 갖고 있지 않으면 지속될 수 없다.(A strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions.)
Trade-off는 활동들이 서로 양립할 수 없을 때 발생한다. 상충관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계이다. 예를 들어, 기내식을 제공하는 것은 비용을 증가시키고 게이트 턴어라운드 시간을 늦춘다. 상충관계는 선택에 대한 필요성을 창출할 뿐만 아니라, 포지션을 재설정하려 들거나 양쪽을 걸치려는 자들로부터 자신의 지위를 보호하는 기능을 한다.
포지셔닝에서 trade-off란 기업이 시장에서 특정 경쟁적 위치를 선택할 때 불가피하게 해야 하는 희생을 의미한다. 이는 특정 분야에서 탁월하기 위해 무엇을 하지 않을지 의식적으로 결정하는 것을 의미하는 것이기도 하다.
3.1 상충관계가 발생하는 세 가지 이유
3.1.1. 이미지 또는 평판과의 불일치 (Inconsistencies in image or reputation)
특정 이미지로 알려진 회사가 다른 종류의 가치를 제공하면 고객 혼란이나 평판의 저하를 유발할 수 있다.
3.1.2. 활동 자체에서 발생하는 상충관계 (Trade-offs arise from activities themselves)
특화된 활동으로 차별화된 포지션(Different Positions with their tailored activities)은 제품의 구색, 설비, 종업원의 행동, 기술, 관리 시스템 등에서 차별화가 필요하다. 다수의 상충관계는 기계, 사람, 또는 시스템의 비전환성을 반영하고 있다.
그러나 상충관계는 기본적인 것일 수 있다. 일반적으로 어떤 활동이 목적에 비해 과대 또는 과소 설계되면 가치가 파괴된다. 게다가 생산성은 특정 활동의 변동이 적을 때에 향상된다.
3.1.3. 내부 조정 및 통제의 제한 (Limits on internal coordination and control)
경쟁 방법을 명확히 선택하면, 고위 경영진이 조직의 우선순위를 명확히 할 수 있다. 모든 고객에게 모든 것을 제공하려는 회사는 혼란에 빠질 위험이 있다.
포지셔닝 trade-off는 경쟁에서 항상 존재하며 전략에 필수적이다. 그것은 선택의 필요성을 만들고 기업이 제공하는 것을 의도적으로 제한한다. 또한 경쟁사들이 양쪽 걸치기나 리포지셔닝 하려는 시도를 방어한다. 콘티넨탈 항공의 콘티넨탈 라이트(Continental Lite) 실패 사례는 trade-off를 무시했을 때 발생하는 위험을 보여준다.
비용과 차별화의 개선은 기업이 등생산성곡선으로부터 멀리 떨어져 있거나 등생산성곡선이 바깥쪽으로 이동할 때에만 가능하고, 등생산성곡선 위에서는 비용과 차별화의 상충관계가 뚜렷하게 나타난다.
6. 적합성(Fit)이 경쟁우위와 지속 가능성을 이끈다 (Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability)
운영 효과성이 개별 활동에서 우수성을 달성하는 것에 관한 것이라면, 전략은 활동들을 결합하는 것에 관한 것이다. (While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.)
경쟁 우위는 개별 활동이 아니라 활동 시스템 전체에서 나온다. 사우스웨스트 항공의 경쟁 우위는 활동들이 서로 어떻게 조화되고 강화되는가에 있다.
적합성은 사슬의 강한 연결 만큼이나 강한 사슬을 만들어 모방자를 차단한다. (Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.)
적합성이 중요한 이유는 개개 활동들이 상호 영향을 주고 받기 때문이다. 가장 가치 있는 적합성은 포지션의 특이함을 고양하고 상충관계를 증폭시키기 때문에 전략적 특성이 크다
6.1. 적합성의 유형
6.1.1. 단순한 일관성(simple consistency)
개별활동(기능)과 전체 전략 사이에 단순한 일관성을 가지는 경우이다. (예: Vanguard의 모든 활동이 저비용 전략과 일관됨) 일관성 있게 전략을 구사하면 기업활동의 경쟁우위가 누적되고 결코 소멸되지 않으며, 사내 일체감을 조성하여 업무의 효율성을 높일 수 있다.
6.1.2. 활동이 강화될 때 발생
활동들이 서로 강화될 때 발생하는 적합성이다. (예: Neutrogena의 의료 마케팅과 호텔 마케팅이 상호 강화)
6.1.3. 노력의 최적화(optimization of effort)
활동 간의 조정 및 정보 교환을 통해 중복을 제거하고 낭비되는 노력을 최소화하는 것이다. (예: The Gap의 빈번한 물류센터 보충을 통한 매장 재고 최소화)
6.2. 적합성과 지속성
다양한 활동들 간의 전략적 적합성은 경쟁우위 생성 뿐만 아니라 지속에도 필요한 요소이다. 활동 시스템을 모방하려는 경쟁사가 전체가 아닌 일부의 활동만 모방한다면 얻을 것이 별로 없다.
기업 활동간 적합성은 운영 효과성 향상을 위한 압력과 유인을 창출하는데, 그것은 모방을 더욱 어렵게 만든다.
가장 뛰어난 포지션은 활동 시스템이 상충관계로 인해 양립이 불가능한 경우이다. 전략적 포지셔닝은 개별적인 활동들이 어떻게 배열되고 통합되는지에 대한 상충관계 규칙을 규정한다. 전략적 포지션은 단일 계획 사이클로 달성할 수 없고 적어도 10년 이상은 걸린다.
이러한 이유로 포지셔닝 변화가 잦으면 비용이 많이 든다.
7. 전략의 재발견
많은 기업들이 전략을 가지지 못하거나, 과거에 가졌던 전략이 흐릿해지는 이유는 외부 변화보다는 내부 요인에 있다.
7.1. 전략의 주요 위협 요인
- 경쟁에 대한 잘못된 시각: 상충관계가 불필요하다는 생각에 사로잡혀 경쟁사를 모방하려는 경향
- 조직적 실패: 상충관계 선택의 어려움, 잘못된 선택에 대한 비난 회피, 업계의 관습적 사고, 모든 고객 니즈 충족 욕구
- 성장 욕구 (The Growth Trap): 성장에 대한 압박으로 인해 기존 전략의 한계를 넘어서려는 시도 (제품 라인 확장, 신규 고객 타겟팅, 경쟁사 서비스 모방 등)가 전략적 포지셔닝을 흐리게 하고 상충관계를 약화시킨다. 메이택(Maytag)과 뉴트로지나(Neutrogena) 사례가 이를 보여준다. 성장 욕구는 전략에 가장 왜곡된 영향을 미치는 요소일 수 있다
7.2. 수익성이 동반된 성장
수익성 있는 성장은 포지셔닝을 확장하고 타협하기보다는 전략적 포지셔닝을 심화시키는 것에 집중해야 한다. 기존 활동 시스템을 활용하여 경쟁사가 모방하기 어려운 특징이나 서비스를 제공하거나, 독특한 강점이 있는 분야에 더 깊이 침투해야 한다.
8. 리더십의 역할 (The Role of Leadership)
명확한 전략을 개발하거나 재확립하는 것은 종종 조직적인 문제이며 리더십에 달려 있다.
리더의 핵심 역할은 회사의 독특한 포지션을 정의하고 소통하며, 상충관계를 만들고, 활동 간의 조화를 구축하는 것이다.
리더는 어떤 산업 변화와 고객 니즈에 대응할지 결정하고, 조직의 혼란을 피하며 회사의 고유성을 유지하는 규율을 제공해야 한다.
전략에서 무엇을 할 것 인가를 선택하는 것이 중요한 것 만큼 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 것도 중요하다. 명확하고 소통되는 전략은 직원들이 일상적인 결정에서 상충관계에 직면했을 때 선택을 안내하는 중요한 기능을 한다.
9. 결론
마이클 포터는 전략이란 무엇인가에서 운영 효과성 향상이 필수적이지만 지속 가능한 경쟁 우위의 핵심은 아니라는 점을 강조한다.
진정한 전략은 독특한 포지셔닝을 선택하고, 상충관계를 통해 이를 모방으로부터 보호하며, 상호 보완적인 활동 시스템을 구축하여 강점을 강화하는 데 있다. 이러한 전략적 사고방식은 단기적인 성과 압박과 성장 욕구 속에서 길을 잃은 많은 기업들에게 중요한 통찰을 제공하며, 리더십의 핵심 역할을 재조명한다.
전략은 단순히 마케팅 구호나 단일한 "핵심 역량"이 아니라, 회사 전체에 걸쳐 일관되고 강화되며 최적화된 활동 시스템의 결과물이다.
Michael E. Porter, "What is strategy", Harvard Business Review, 11-12월호, 1996
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