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[경제] 포르투갈과 에스파냐 - 자본주의의 시작

안녕하세요. 모든 노트입니다. 흔히 대항해시대하면 포르투갈과 에스파냐를 떠올리게 됩니다. 지리경제학 측면에서 보면 대항해시대의 포르투갈과 에스파냐는 자본주의의 시발점이라고 할 수 있습니다. 상업 자본주의를 태동시킨 두 국가가 어떻게 대항해시대를 거쳐서 상업 자본주의를 태동시켰는지 확인해보도록 하겠습니다. 1. 경제지리학과 경제학 경제학은 경제의 보편 법칙을 발견하는 것을 지향한다. 경제지리학은 지리에 따라 영향을 받는 경제학 분야이다. 입지 조건이 바뀌면 인문 사회 현상도 바뀐다. 2. 자본주의의 중요 요소 무역 인류는 아주 오래전부터 장거리 무역을 해 왔다. 대표적인 예가 실크로드(Silk Road, 기원전 2세기~서기 15세기 중반 사용된 유라시아 무역망) 자본주의에서 무역이 중요하기는 하지만 무역이 곧 자본주의는 아니다. 3. 자본주의 경제 요소 사유재산의 자유 보장 자본 재생산, 재축적 매커니즘 확립 4. 자본주의의 시초 서구식 자본주의가 온전한 자본주의이다. 자본주의 발전단계는 신항로 개척 → 상업 자본주의 형성 → 온전한 자본주의 형성의 단계를 거친다. 신항로의 개척이 자본주의의 시초가 된 이유 팍스 몽골리아 시대에는 무역이 활성화되어 유럽인도 비단, 향신료 등 사치품을 즐기게 되었다. 몽골 제국 쇠퇴후 오스만 제국이 부상했으나 유라시아를 완전히 지배하지는 못했다. 오스만 제국이 부상하면서 동양으로 가는 육로가 막히게 되었다. 오스만 제국은 실크로드를 통해 수출되는 상품에 과도한 세금을 매겼다. 오스만 제국을 우회하는 아시아로의 무역 루트 개발이 필요해졌다. 유럽의 서쪽 끝 이베리아 반도에서 정반대의 지리적 변화가 발생하였다. 즉 레콘키스타(이베리아 반도에서 기독교 왕국들이 이슬람 세력을 축출하고 영토를 회복하는 과정)가 발생하였다. 포르투갈과 스페인이 이슬람을 축출한 후 군인들의 보상 문제가 발생하였다. 포르투갈과 스페인이 군인들 보상 문제를 해결하기 위해 유럽 진출을 꾀하기에는 프랑스, 이탈리아와 같은 강대국이 가로막고 있었다. ...

[전략의 적은 전략이다] 11장. 몸만 커지는 성장은 위험하다

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이 글은 리처드 루멜트 교수의 저서 「전략의 적은 전략이다」"11장 몸만 커지는 성장은 위험하다"를 요약한 글입니다.  1989년 크라운의 CEO 존 코널리는 건강이 악화되자 윌리엄 에이버리에게 CEO 자리를 물려주었다. 새로운 CEO인 에이버리는 즉시 인수합병을 통한 몸집 불리기에 나섰다. 1. 성장에 대한 맹목적인 집착 1991년: 콘티넨털 캔을 인수 1992년~1993년: 플라스틱 용기 제조업체 Constar 인수, 금속 및 합성수지 용기 제조업체 Van Dorn, 금속 캔 제조업체 Tri-Valley Growers 인수 1997년: 크라운은 1991년부터 시작하여 20회의 인수합병 끝에 세계 최대의 용기 제조업체가 됨.  에이버리는 규모의 경제를 이용해서 공급업체로부터 더 나은 조건을 이끌어내고, 비용 관리 능력을 통해 초과 지출되는 관리비를 줄일 수 있다고 생각했다. 그러나 크라운의 핵심 역량은 유연성과 단기 생산이었지 비용 관리가 아니었다. 1998년: 새로 등장한 페트 용기가 유리 용기와 금속 용기에 대한 수요를 크게 잠식하기 시작하였다. 게다가 대형 용기가 차지하는 비중이 늘면서 생산수량도 감소하였다. 대체 과정이 끝나자 M&A로 인한 성장은 멈추었다. 설상가상으로 납품가격까지 하락하면서 이익이 크게 감소하였다. 경쟁업체는 과잉생산에도 불구하고 노조와 시장점유율 유지를 위해 공장을 폐쇄하려고 하지 않았다. 저렴한 페트 용기의 등장으로 금속 캔 이윤마저 사실상 없어지고 말았다. 2001년: 에이버리가 물러나고 존 콘웨이(John Conway)가 새로운 CEO에 취임했다. 그는 비대해진 크라운을 수익성 있는 기업을 탈바꿈시켜야 했다. 그는 비용, 품질, 기술을 강조했다. 덕분에 2001년부터 2006년까지 매출과 이익은 제자리 걸음을 했지만 약 10억 달러의 부채를 상환했고, 주가는 20달러 선을 회복했다.   이 사례의 교훈은 급성장하는 시장의 ...

[전략의 적은 전략이다] 10. 집중적으로 표적시장을 공략하라

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 리처드 루멜트 교수의 저서 「전략의 적은 전략이다」 10장. 집중적으로 표적시장을 공략하라를 요약하였습니다.  이번 장에서는 캔 제조사인 크라운 코크 앤드 씰(Crown Cork & Seal)이 1989년까지 추구한 전략의 사례연구를 통해 크라운이 어떻게 전략의 정체성을 파악했는지, 어떻게 정량정보를 분석하는 기술을 심화시켰는지, 정책과 포지셔닝을 어떻게 초점에 맞춰 조합했는지에 포커스를 맞춰 보겠다. 1. 차별적인 정책들의 공통적인 목표  흔히 크라운의 성공비결로 탄산음료와 분무기 시장에 집중한 것이 원인이라고 얘기한다.  하지만 제대로 성공 원인을 파악하기 위해서는 다른 부문에 대한 크라운의 정책을 살펴봐야 한다. 그러기 위해서는 주요 경쟁자들의 비즈니스 모델을 분석하는 것이 좋다.  사례 연구에 따르면, 대부분의 음료 회사는 최소한 두 개 이상의 업체로부터 캔을 공급 받았다. 종종 캔 제조회사는 특정 고객사를 위한 공장을 설립하기도 한다. 캔 제조업체들은 차별성이 거의 없는 제품을 가지고 경쟁을 벌여야 한다. 고객이 캔 제조를 직영으로 돌릴 위험도 있다.   이런 어려운 환경에서 캔 제조업체들이 투자를 하는 이유는 무엇일까? 한 번 제조라인에 투자하면 오랜 기간 생산할 수 있기 때문이다. 제조라인의 변경을 위해서는 상당한 비용이 들어가기 때문에 낮은 이익률을 감수할 수 밖에 없다.  하지만 크라운의 이익률은 경쟁사보다 50~60% 높다. 그 이유는 무엇인가? 흔히 크라운이 기술 지원과 신속 대응을 중시하기 때문에 이익률이 높다고들 말한다.  하지만, 다른 사람의 의견을 그냥 받아들이지 않고 스스로 전략을 파악하는 방법은 업계의 일반적인 기준과 다른 정책을 찾는 것이다. 차별적인 정책들의 공통적 목표를 파악해야 한다는 말이다.  그런 관점에서 크라운을 살펴보면 크라운의 공장은 경쟁사들에 비해...

[전략의 적은 전략이다] 09. 전략은 선택이 아니라 설계하는 것

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 전략의 적은 전략이다 9장. 전략은 선택이 아니라 설계하는 것을 요약하였습니다.  기업 사이의 경쟁은 격투 대회라기보다 미인 대회에 가깝다. 왜냐하면 비즈니스 경쟁에서 이기려면 일단, 소비자에게 선택을 받아야 하기 때문이다.   전략은 원래 군사 용어였는데 전쟁사에서 얻은 교훈은 여전히 활용할 가치가 높다. 1. 전략의 아버지, 한니발  한니발은 카르타고의 장군이었고, 카르타고는 오늘날 튀니지에 페니키아 인들이 세운 도시국가였다. 과거 카르타고는 지중해 남부 연안의 패권을 놓고 로마와 일전을 겨루었으나 패하였다.  한니발 장군은 카르타고의 힘과 명예를 되찾기 위해 출병하여 스페인과 프랑스를 지나 이탈리아로 진격하였다.   기원전 216년 8월 2일 아침, 칸나이(Cannae)에서 8만 5,000명의 로마군과 5만 5,000명의 카르타고 군은 서로 대치하며 결전을 준비했다. 한니발은 중앙이 로마군을 향해 전진하는 넓은 아치 형태(역U자)로 전열을 구성했다. 중앙에는 이탈리아로 행군하는 동안 스페인과 프랑스에서 모집한 병사들이 배치되었고, 양 측면에는 카르타고군의 중보병이 배치되었다.  전투가 시작되고 중앙의 병사들이 로마군사와 마주치자 그들은 한니발의 명령대로 뒤로 물러나기 시작했다. 로마군이 계속하여 진격해 들어왔지만 사이드의 카르타고 병사들은 위치를 유지하고 있었다. 전열이 U자형으로 바뀌게 되자 양쪽의 카르타고 병사와 중앙의 병사들이 3면에서 로마군을 공격하여 큰 패배를 안겼다.  칸나이 전투는 전략의 세 가지 중요한 측면을 드러냈는데 그것은 기획, 예측, 조율이다. 기획 : 한니발은 칸나이 전투에서 임기응변으로 전투에 임하지 않았다. 철저히 사전에 기획하여 움직였다. 예측 : 상대방의 생각이나 행동에 대한 예측은 전략의 기본 요소이다. 로마군은 카르타고군보다 기동성이 뛰어났고, 스스로 한니발이 친...

[전략의 적은 전략이다] 08. 위기에 빠진 사슬형 시스템을 구하라

안녕하세요. everylecturenote입니다. 이번 글에서는 리처드 루멜트 교수의〈전략의 적은 전략이다〉08. 위기에 빠진 사슬형 시스템을 구하라를 요약하였습니다.  사슬형 시스템에서는 취약한 하부 조직이나 '고리'가 성과를 제한한다. 취약한 조직(고리)이 존재한다면 다른 부분을 강화해도 전체 사슬에 큰 도움이 되지 않는다. 사슬이 끊어지지 않게 하려면 일부 고리만 강화해서는 안 된다. 이러한 논리는 구성요소의 질이 중요한 모든 상황이나 조직에 적용된다. 이때 질은 양으로 대체할 수는 없다. 1. 저효율  조직 내에는 대개 사슬형 시스템이 존재하는데, 사슬형 시스템은 각 고리를 별도로 관리하는 경우 전체 시스템이 저효율 상태에 빠지게 된다. 문제의 원인은 '수준 일치(quality matching)'의 실패에 있다. 약한 고리가 제대로 관리되지 않으면 다른 고리에 자원을 많이 투입해도 전체 사슬이 개선되지 않는다. 오히려 문제가 악화될 수도 있다.   GM이 1980년부터 2008년에 걸쳐 마주친 문제들은 사슬형 속성을 지녔다. 그래서 트랜스미션의 성능을 개선하면 마감이 부실하던지, 마감이 개선되면 디자인이 부실하던지 하는 식이었다.  GM의 경우처럼 고리의 수준을 개별적으로 높이는 경우에는 비용만 상승하기 쉽다. 2. 뒤엉켜 있는 정체 벗어나기  사슬형 시스템에 생긴 문제를 해결하기 위해서는 먼저 bottleneck(성장 혹은 확대를 저해하는 요인)을 파악해야 한다. 병목 지점의 해결을 위해서는 점진적인 변화보다는 집중적인 해결이 더 효과적이다. 이때 근접목표의 활용이 도움을 줄 수 있다.   사슬형 시스템을 효율적으로 변화시키면 우월성을 확보할 수 있다. 그러기 위해서는 병목현상에 대한 통찰과 단기적인 비용을 감수할 리더십 및 의지가 필요하다. 3. 누구도 따라할 수 없는 우월성을 확보하라  어려운 과정을 거쳐 확보한 사슬형 시스템의 우월성은 모방이 어렵다. 사슬형 시스템이 ...

[전략의 적은 전략이다] 07. 충분히 달성할 수 있는 목표

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 리처드 루멜트 교수의〈전략의 적은 전략이다〉7장. 충분히 달성할 수 있는 목표를 요약하였습니다.   1. 개념  경영전략에서 리더의 강력한 도구 중 하나는 근접 목표를 제시하는 것이다. 근접 목표란 조직이 가지고 있는 역량으로 충분히 달성 할 수 있는 목표를 말한다.   대표적인 예로 인간을 달에 보내겠다는 케네디의 공약을 들 수 있다. 냉전 시대에 우주 기술은 소련이 앞서 나가고 있었다. 케네디는 최초로 달 착륙에 성공하면 미국의 리더십을 확실하게 증명할 수 있다고 역설했다. 중요한 것은 달 착륙 계획이 타당성을 갖추었다고 평가받았다는 것이다. 케네디는 무인탐사, 로켓 성능 개선, 연료 개발, 착륙선 제작 등 필요한 단계를 구체적으로 제시했다. 실제 탄도 미사일 개발 과정에서 달 착륙에 필요한 기술 대부분을 확보한 상태였다. 2. 모호함을 지우고 단순화하라  근접 목표가 전략에서 중요한 이유는 조직의 에너지를 집중시키는 데 효과가 크다는 점이다. 근접 목표를 달성하는데 필요한 것은 상황의 모호함을 지우고 단순화해야 한다는 것이다.  예를 들어 NASA의 제트 추진 연구소의 무인 달 탐사선인 Surveyor 개발 프로젝트를 보자. 당시의 설계팀이 직면한 가장 큰 문제는 달 표면이 어떻게 생겼는지 누구도 모른다는 것이었다. 하지만 당시 미래 계획 연구팀 리더였던 Phyllis Buwalda가 달 표면에 대한 구체적인 모델을 제시했다. 덕분에 엔지니어들은 추측을 멈추고 본격적인 작업에 돌입할 수 있었다. 하지만 그녀의 달 표면에 대한 묘사는 진실이 아니었고 현실적으로 엔지니어들이 달성할 수 있는 전략적인 근접 목표를 선택해서 제시한 것이었다.   전략을 수립하고 실행하는 과정에서 복잡성과 모호성으로 가득한 상황에 부딪히기 마련인데 리더가 할 일은 복잡성과 모호성을 제거하여 문제를 해결할 수 있는 수준으로 ...

[전략의 적은 전략이다] 06. 지렛대를 활용하라

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 리처드 루멜트 교수의 저서 [전략의 적은 전략이다] 6장 지렛대를 활용하라를 요약하였습니다.   기업이 목표를 달성하고 한정된 자원을 효과적으로 사용하기 위해서는 지렛대의 받침대를 찾아서 여기에 집중 투자해야 효과가 극대화된다. 1. 지렛대란? 좋은 전략은 행동과 자원을 집중함으로써 역량을 확보한다. 리처드 루멜트 교수는 이 역량의 원천을 지렛대라고 정의를 했다.   지렛대는 기업이나 상황의 특정한 역학에 결부되지 않는 중립적인 장점을 말한다. 지렛대를 활용하는 비결은 축이 되는 지점을 찾아 힘을 집중하는 것이다. 2. 상상하지 말고 예측하라  다른 사람들이 취할 행동에 대한 예측은 강력한 전략적 장점을 제공한다. 특히 기업에서 수요 변화와 경쟁자의 대응에 대한 예측은 중대한 의미를 지닌다.  대부분의 전략적 예측은 이미 일어난 사건이나 진행 중인 추세를 기반으로 이루어진다. 사람들의 습관, 선호, 정책 변화에 대한 제약을 고려하면 예측 조금 더 정교해진다. 3. 작은 힘을 키워주는 받침점  지렛대를 활용 시에 자원과 노력을 투입한 효과를 배가할 수 있는 받침점을 찾아야 한다. 받침점을 찾으면 작은 조정으로도 큰 힘을 얻을 수 있다.  받침점은 대개 충족되지 않은 수요나 자사의 개발되지 않은 역량, 경쟁자의 힘과 역량 사이, 주장과 현실 사이의 불균형에서 찾을 수 있다. 세븐일레븐의 중국에서 영업망 확충사례: 세븐일례븐은 중국 소비자들의 선호도인 청결과 서비스를 받침점으로 삼아 경쟁사들보다 면적 대비 두 배의 매출을 올릴 수 있었다. 4. 집중하면 강해진다  소수의 목표에 대한 집중적인 노력은 다수의 목표에 대한 분산된 노력보다 더 큰 성과를 안겨준다. 집중에 따른 추가적인 성과는 현실적 제약과 문턱 효과에서 나온다.  문턱 효과란 시스템에 영향을 미치는 데 필요한 노력의 임계점에서 발생한다....

[HBR] 전략이란 무엇인가?

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  마이클 포터의 "전략이란 무엇인가"는 최근 수십 년 간 많은 기업들이 직면한 문제의 근본 원인을 분석하고, 지속 가능한 경쟁 우위를 확보하기 위한 전략의 본질을 제시한다.   마이클 포터는 기업들이 운영 효과성(Operational Effectiveness, OE) 향상에만 집중하는 경향이 있지만, 이는 일시적인 이익 만을 가져올 뿐 지속적인 경쟁 우위를 제공하지 못한다고 주장한다.   그는 진정한 전략은 독특하고 가치 있는 전략적 포지셔닝을 선택하고, 상충관계(Trade-offs)를 통해 이를 보호하며, 상호 정렬된 활동 시스템을 통해 강점을 강화하는 데 있다고 했다. 1. 운영 효과성은 전략이 아니다 (Operational Effectiveness Is Not Strategy)  많은 기업들이 생산성, 품질, 속도 향상을 위해 TQM, 벤치마킹, 리엔지니어링 등의 운영 효과성 도구에 집중하고 있다. 이러한 노력은 단기적인 성과 향상에는 기여하지만, 경쟁사들도 쉽게 모방할 수 있기 때문에 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하지 못한다.  운영 효과성(OE)은 경쟁자보다 유사한 활동을 더 우수하게 수행하는 것을 의미한다. (Operational effectiveness (OE) means performing similar activities better than rivals perform them.)  경쟁사들이 서로의 운영 효과성 개선을 모방함에 따라, 기업들은 점차 비슷해지고 경쟁은 제로섬 게임으로 변질되어 이익률 하락으로 이어진다. 이를 경쟁 수렴(competitive convergence)이라고 한다.  운영 효과성만을 기반으로 한 경쟁은 상호 파괴적이며, 경쟁을 제한해야만 중단될 수 있는 소모전으로 이어진다. (Competition based on operational effectiveness alone is...

[HBR] 플랫폼의 성장 기회를 이대로 놓칠 것인가?

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글에서는 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 "플랫폼의 성장 기회를 이대로 놓칠 것인가"를 요약해보았습니다. 플랫폼의 성장에 대해 고민하고 있는 사람들에게 도움이 될 것입니다. 1. 문제 제기  디지털 플랫폼은 플랫폼을 통해 탄생한 기업과 전통적인 기업 모두에 매우 성공적인 비즈니스 영역이었다. 세계에서 가장 가치가 높은 10대 기업 중 7개 기업, 유니콘 스타트업의 60% 이상이 플랫폼 비즈니스를 시작했다. 플랫폼 비즈니스에서 출발하지 않은 기업들도 플랫폼 전략을 통해 성장을 가속화하는데 성공했다.   그런데 수많은 기업들이 성장 기회를 놓치고 있다. 왜 플랫폼을 사용하고 있는 회사들 간에 성장에 있어서 차이를 보이는 것인가?  성공하지 못한 기업들은 모든 성장옵션을 체계적으로 고려하지 않았기 때문이다. 이들은 플랫폼에서 발생하는 다양한 상호작용들을 소유해야 한다고 잘못 생각하고 있다. 하지만 이런 상호작용을 소유하지 않는 것이 오히려 엄청난 성장을 가져올 수 있다. 2. 4가지 성장 기회  플랫폼 성장의 기본 요소는 상호작용(플랫폼에서 두 명 이상의 사용자 사이에 일어나는 행동 또는 교환의 유형)과 사이드(고유한 사용자 그룹과 보완적 참여자)다.  플랫폼 비즈니스의 성장은 4가지 핵심 영역은 다음과 같다. 기존 상호작용에 대한 참여 증대 새로운 상호작용 추가 새로운 사이드 추가 새로운 상호작용과 새로운 사이드의 동시 추가  플랫폼 소유자는 아키텍처(플랫폼의 인터페이스와 기술적 설계)와 거버넌스(참여를 위한 규칙과 인센티브) 도구를 활용해 사이드와 상호작용을 추가하면서 플랫폼을 성장 시킬 수 있다.  2.1. 참여 늘리기  플랫폼 사용자 수를 늘리고 사용자당 상호작용 수를 늘리는 것이다. 플랫폼 기업은 네트워크 효과를 확대하고 사용자가 경쟁사로 전환할 가능성을 낮추기 위해 사용자 기반을 늘리는 동안에도 참여를 유...

[전략의 적은 전략이다] 05. 좋은 전략의 핵심 요소

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글에서는 리처드 루멜트 교수의 저서 「전략의 적은 전략이다(Good Strategy Bad Strategy)」의 5장 좋은 전략의 핵심요소를 요약해보았습니다.  좋은 전략을 완성하는 핵심 요소가 빠지거나 잘못 형성되면 심각한 문제가 생긴다. 이 핵심 요소를 제대로 이해하면 전략을 만들고 설명하며 평가하는 일이 훨씬 쉬워진다.   좋은 전략의 핵심 요소는 다음과 같다. 1. 진단  진단은 문제의 속성을 정의한다. 즉 상황을 분류하고, 사실을 패턴과 연결하며, 사안의 우선순위를 가린다. 통찰력 있는 진단은 상황에 대한 관점을 전환해서 다른 관점을 제시한다. 명확한 진단은 전략의 다른 요소들을 평가하는 기준이 된다.  각 진단은 다른 진단에 따른 행동들을 배제한다. 중요한 사실은 어느 진단이 옳은지 증명할 수 없다는 것이다. 진단은 사실의 의미를 따져서 어느 사안이 더 시급한지 판단할 뿐이다.  뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순한 모델로 만들어준다. 이 모델은 상황을 파악하고 본격적인 문제 해결에 나설 기반을 제공한다. 2. 추진 방침  추진 방침은 문제에 대응하기 위한 행동의 지침이다. 즉 추진 방침은 행동을 특정한 방향으로 유도한다.   좋은 전략은 '무엇'을 하려고 하는지 제시할 뿐만 아니라 그 일을 '왜', '어떻게' 하는지도 제시한다.   좋은 추진 방침은 우위의 원천을 창출하거나 활용하여 진단을 통해 드러난 장애물을 극복한다. 그래서 좋은 추진 방침은 경쟁우위의 원천이 될 수 있고, 전략의 중심에는 대개 우위가 있다. 지렛대가 힘을 배가시키듯이 전략적 우위는 자원과 행동의 효과를 배가시킨다.  추진 방침은 경쟁자의 행동과 반응을 예측하고, 상황의 복잡성과 모호성을 줄이고, 집중적인 노력을 통한 지렛대 효과를 활용하며, 일관된 행동을 유도함으로써 경쟁우...

[전략의 적은 전략이다] 04. 나쁜 전략이 만연하는 이유

안녕하세요. everylecturenote입니다. 이번 글에서는 리처드 루멜트 교수의 저서 「전략의 적은 전략이다(Good Strategy Bad Strategy)」의 4장 나쁜 전략이 만연하는 이유를 요약해보았습니다.  루멜트 교수는 기술적 훈련이 나쁜 전략을 만드는 경향을 줄이지 못한다는 사실을 강의와 컨설팅을 통해 깨달았다고 합니다.   사업에서 마주치는 근본적인 문제들에 대응하지 않아도 된다는 잘못된 생각이 분석, 논리, 선택을 간과하는 나쁜 전략을 만든다. 나쁜 전략은 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는데서 나오고, 회피의 주된 이유는 선택에 수반되는 고통 때문이다.   나쁜 전략을 만드는 두 번째 요인은 틀에 박힌 형식적 전략이다. 흔히 전략 교과서에 나오는 것처럼 전략은 비전, 사명, 가치, 전략이라는 정해진 틀에 빈칸을 채우는 식으로 수립된다. 이 방식은 분석과 조정이라는 어려운 작업을 양식으로 대체하게 만든다.  나쁜 전략을 만드는 세 번째 요인은 긍정적인 마음가짐만 있으면 무조건 성공할 수 있다는 믿음이다. 1. 어려운 선택을 피하려는 리더  좋은 전략에는 선택이 수반되고 선택은 목표들 사이의 우선순위를 정하는 것을 말한다.   리처드 루멜트 교수는 1992년 초 DEC의 미래 전략 회의에 참석했다. 당시 DEC는 1960년대와 1970년대에 소형컴퓨터 혁명을 이끌었지만 새롭게 등장한 32비트 PC때문에 시장에서 밀려나고 있었다. 경영진들은 크게 세 가지 전략을 주장했다. 기존 역량을 살려서 시스템을 제공하는 '박스' 전략, PC가 흔해졌기 때문에 서비스 쪽으로 방향을 전환해야 한다는 '솔루션' 전략, 반도체 개발에 자원을 집중하자는 '칩' 전략이 그것이다. 하지만 당시 CEO인 켄 올슨은 결단을 내리지 않고 합의를 요구하는 실수를 저질렀다. DEC는 1998년에 컴팩에 인수되었다.   성공한 조직의 기존 전략은 위기가...

[전략의 적은 전략이다] 03. 나쁜 전략은 조직을 몰락시킨다

안녕하세요. everylecturenote입니다. 이번 글은 전략의 적은 전략이다(Good Strategy, Bad Stratey)의 3장 나쁜 전략은 조직을 몰락시킨다를 요약하였습니다. 1. 나쁜 전략이라는 개념의 기원  나쁜 전략은 좋은 전략의 부재 때문이 아니라 상황에 대한 오판과 리더십의 실패에서 나온다.  나쁜 전략 개념의 기원은 리처드 루멜트 교수가 2007년 워싱턴 DC에서 열린 국가안보전략 세미나에서 '나쁜 전략(bad strategy)'라는 개념을 만든 것에서 기원한다. 당시 세미나에 발표된 보고서들은 전략과 전략적 목표를 혼동하는 경우가 많았다. 그리고 폭넓은 목표와 핵심 가치를 지키겠다는 의지만 담고 있을 뿐 구체적인 방법을 제시하지는 않았다. 구호가 전략을 대체하는 경우도 많았다.  나쁜 전략은 목표를 내세우고 행동을 무시한다. 나쁜 전략을 수립하는 사람들은 목표만 제시하면 충분하다고 생각하기 때문에 일관성과 현실성이 부족한 전략적 목표를 나열한다. 그리고 이러한 문제를 감추려고 미사여구를 동원한다. 2. 나쁜 전략의 속성  2.1. 미사여구  미사여구는 뻔한 내용을 화려한 말로 가리기 위한 수단이다. 진정한 통찰을 담은 좋은 전략은 복잡한 내용을 쉽게 표현한다. 반면 낡은 시각을 담은 나쁜 전략은 쓸데없이 내용을 복잡하게 만든다. 그래서 부족한 내실을 온갖 미사여구로 감추려 한다.  2.2. 문제 회피  전략은 도전에 대한 응전, 장애물을 뛰어넘는 방법, 어려움을 극복하는 해법이다. 따라서 문제를 구체적으로 정의하지 않으면 좋은 전략을 세울 수 없다.   오늘날 경영전략 수립 단계는 비전에 이어 사명 선언이나 핵심 가치를 정한 다음 전략적 목표를 나열하고 그에 따른 전략 들을 제시한다. 그러나 근사한 문구와 구호만 있을 뿐 과거식 전략처럼 근본적인 문제점을 밝히지 않는다. 이러한 전략은 전략적 사고를 전혀 반영하지 않는다. 단지 계획을 늘어놓고 사정이 나아지기...

[이고르 앤소프의 전략경영] 3장 환경 변화의 역사적 Trend

안녕하세요. everylecturenote입니다. 이번 글에서는 이고르 앤소프 박사의 저서 「전략경영」의 3장. 환경 변화의 역사적 Trend를 요약하였습니다. 1. 산업 혁명기  미국의 현대적인 비즈니스 역사는 1820년대 ~1830년대부터 시작되었다. 처음에는 운하망의 건설(파나마 대운하), 그 다음은 철도망의 건설이 미국 경제의 통합 과정을 촉발 시켰다(참조:  [경제] 미국, 세계 최강국이 된 이유 ). 증기기관, 베세머 제강법 등의 일련의 중요한 발명이 급속한 산업 도약의 기술적 기반을 제공했다.  1880년~1900년에 걸쳐 현대적인 산업 인프라가 미국을 하나의 공동 시장으로 통합 시키면서, 기업이라는 조직 형태가 사회 발전의 도구로 부상했다.  산업 혁명기는 전략 혼란의 시기였다. 초기의 기업가들은 현대적 생산 기술을 창안하고, 조직 운영을 통해 그 기술을 보호하고, 시장 점유율을 차지하기 위해 자신의 에너지를 모두 쏟았다.    마케팅의 개념도 나오기 전이다. 2. 대량생산 시대  1900년부터 초점이 산업혁명 시기에 만들어진 산업 구조를 발전 공고화하는 쪽으로 이동했다. 그리고 대량생산 메커니즘을 개선, 정교화하여 지속적으로 단위당 생산 원가를 낮추는데 집중되었다. 표준 제품을 가장 싼 가격에 제공하는 기업에게 최종 승리가 돌아가게 되어 있었다.   산업의 경계가 분명하게 그어져 있었고, 대부분의 산업은 유망했다.   생산 멘탈리티(production mentality)가 경영 상의 주요 사상이었고, 이는 생산 메커니즘의 효율성에 포커스를 맞추는 것을 말한다.  기업에 대한 사회 정치적 통제는 최소화되어 있었다. 3. 매스마케팅 시대   1930년대에 이르면서 기본 소비재의 수요가 포화 상태에 이르렀다. 1930년대 초 GM이 생산 멘탈리티에서 마케팅 멘탈리티로의 변화를 촉발했다. 소비자들에게 영향을 미치는 선전,...

[이고르 앤소프의 전략경영] 2장. 전체적인 전략경영 프레임워크

안녕하세요. everylecturenote입니다. 이 글은 전략 경영의 선구자 겸 아버지로 불리는 이고르 앤소프의 저서 전략경영(Strategic Management) Classic Edition의 "2장. 전체적인 프레임워크"를 요약 정리한 글입니다. 1979년에 처음 출간된 고전적인 텍스트라는 점을 감안하고 읽으시길 바랍니다.  1. 환경에 재화나 서비스를 제공하는 조직들(ESO)  현대 산업사회의 주춧돌은 재화나 용역을 사회 환경에 제공하는 일을 주로 하는 조직이다.  앤소프 박사는 환경에 편의를 제공하는 조직을 ESO(Environment-Serving Organization)라고 정의를 내렸다.   ESO는 크게 2가지 종류로 분류되는데 영리(for-profit)조직과 비영리 조직(not-for-profit)이다.  ESO는 재화, 서비스를 생산하면서 다양한 자원을 소비하고, 자원을 지속적으로 공급 받지 못하면 소멸하게 된다.  1.1. 자원 공급의 원천  ESO 자원 공급의 원천은 2가지인데, 산출물을 고객에게 판매하는 '상업'거래와 조직 외부 이해관계자로부터 무료로 자원을 제공받는 '보조금'거래가 그것이다.  1.2. 가설 2.1: 생존 욕구  모든 ESO를 하나의 분명한 부류로 묶어주는 기본 가설은 다음과 같다. 어떤 ESO든 소멸 가능성에 직면하면 모든 에너지를 생존 전략을 찾는데 집중한다.  1.3. 생존 욕구의 근원  ESO의 생존 욕구의 근원은 아래의 3가지에서 나온다 심리적 근원: 개인의 안전 욕구 사회적 근원: 사회 집단의 상호 의존성과 신의 시스템적 근원: 확립된 관행대로 기능하고자 하는 관료 시스템의 관성적 경향 2. ESO의 업무  2.1. ESO의 상업 업무의 범주 기업가적 업무: 진부화한 제품/서비스에서 벗어나 새로운 제품/서비스를 창출, 잠재 고객 확인 및 그들에게 자사의 제품/서비스를 매력적으로 만드는...

[경영전략] 전략(Strategy)

안녕하세요. everylecturenote입니다. 오늘은 전략에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 전략의 목적 전략이란 목표 시장에 대해 일관성 있고 독특한 형태의 가치를 제안하는데 그 목적이 있다. BCG 창업자 브루스 핸더슨은 "어느 사업이 경쟁자들을 누를 만한 독특한 이점을 갖고 있지 못하다면 존립 할 근거가 었다"라고 경고했다. 경영관리상의 탁월성 vs 전략적 포지셔닝 마이클 포터는 경영관리상의 탁월성을 추구하는 것으로 전략을 갖추고 있다고 생각하는 기업들이 많다고 지적한다. 경쟁자들과 같은 코스(경영관리상의 탁월성 추구를 의미)를 뛰고 있는 한 언제든지 경쟁자들에게 추월 당할 수 있다. 중요한 것은 다른 코스(차별화된 전략적 포지셔닝 의미)로 달리는 일이다. 이는 특정한 고객 집단과 특정한 욕구를 지닌 사람들을 대상으로 다른 형태의 여러 가지 편익과 효용성을 제공하는 기업들만이 전략을 갖추고 있다고 말할 수 있다는 의미이다. 차별한된 전략의 속성(쿠마르 니르말야의 3V) 기업이 독특한 전략을 가지고 있다는 것은 가치 타깃(value target), 가치 제안(value proposition), 가치 네트워크(value network)를 가지고 있음을 말한다. 가치 타깃(value target): 기업이 목표 시장과 고객의 요구를 분명하게 설정해야 함을 의미한다. 가치 제안(value proposition): 시장에 내놓을 독특하면서도 승리를 거둘 수 있는 가치를 개발하는 것을 의미한다. 가치 네트워크(Value Network): 가치를 목표 시장에 전할 독특한 공급 네트워크를 구축하는 것을 의미한다. 3V를 갖춘 기업은 다른 기업이 쉽게 모방할 수 없다. 차별화된 전략을 갖춘 기업들은 코스트를 낮추거나 높은 가격을 받을 수 있음. 또는 두 가지를 한꺼번에 이룰 수 있다. 전략 개발을 위한 최선의 방법 중 하나는 타깃이 되는 고객층이 선호하는 것을 찾아내 그것을 충족시키기 위해 한층 노력하는 것이다. 결국, 전략이란 특성과 디자인, 품질,...