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[경제] 포르투갈과 에스파냐 - 자본주의의 시작

안녕하세요. 모든 노트입니다. 흔히 대항해시대하면 포르투갈과 에스파냐를 떠올리게 됩니다. 지리경제학 측면에서 보면 대항해시대의 포르투갈과 에스파냐는 자본주의의 시발점이라고 할 수 있습니다. 상업 자본주의를 태동시킨 두 국가가 어떻게 대항해시대를 거쳐서 상업 자본주의를 태동시켰는지 확인해보도록 하겠습니다. 1. 경제지리학과 경제학 경제학은 경제의 보편 법칙을 발견하는 것을 지향한다. 경제지리학은 지리에 따라 영향을 받는 경제학 분야이다. 입지 조건이 바뀌면 인문 사회 현상도 바뀐다. 2. 자본주의의 중요 요소 무역 인류는 아주 오래전부터 장거리 무역을 해 왔다. 대표적인 예가 실크로드(Silk Road, 기원전 2세기~서기 15세기 중반 사용된 유라시아 무역망) 자본주의에서 무역이 중요하기는 하지만 무역이 곧 자본주의는 아니다. 3. 자본주의 경제 요소 사유재산의 자유 보장 자본 재생산, 재축적 매커니즘 확립 4. 자본주의의 시초 서구식 자본주의가 온전한 자본주의이다. 자본주의 발전단계는 신항로 개척 → 상업 자본주의 형성 → 온전한 자본주의 형성의 단계를 거친다. 신항로의 개척이 자본주의의 시초가 된 이유 팍스 몽골리아 시대에는 무역이 활성화되어 유럽인도 비단, 향신료 등 사치품을 즐기게 되었다. 몽골 제국 쇠퇴후 오스만 제국이 부상했으나 유라시아를 완전히 지배하지는 못했다. 오스만 제국이 부상하면서 동양으로 가는 육로가 막히게 되었다. 오스만 제국은 실크로드를 통해 수출되는 상품에 과도한 세금을 매겼다. 오스만 제국을 우회하는 아시아로의 무역 루트 개발이 필요해졌다. 유럽의 서쪽 끝 이베리아 반도에서 정반대의 지리적 변화가 발생하였다. 즉 레콘키스타(이베리아 반도에서 기독교 왕국들이 이슬람 세력을 축출하고 영토를 회복하는 과정)가 발생하였다. 포르투갈과 스페인이 이슬람을 축출한 후 군인들의 보상 문제가 발생하였다. 포르투갈과 스페인이 군인들 보상 문제를 해결하기 위해 유럽 진출을 꾀하기에는 프랑스, 이탈리아와 같은 강대국이 가로막고 있었다. ...

[전략의 적은 전략이다] 10. 집중적으로 표적시장을 공략하라

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 리처드 루멜트 교수의 저서 「전략의 적은 전략이다」 10장. 집중적으로 표적시장을 공략하라를 요약하였습니다.  이번 장에서는 캔 제조사인 크라운 코크 앤드 씰(Crown Cork & Seal)이 1989년까지 추구한 전략의 사례연구를 통해 크라운이 어떻게 전략의 정체성을 파악했는지, 어떻게 정량정보를 분석하는 기술을 심화시켰는지, 정책과 포지셔닝을 어떻게 초점에 맞춰 조합했는지에 포커스를 맞춰 보겠다. 1. 차별적인 정책들의 공통적인 목표  흔히 크라운의 성공비결로 탄산음료와 분무기 시장에 집중한 것이 원인이라고 얘기한다.  하지만 제대로 성공 원인을 파악하기 위해서는 다른 부문에 대한 크라운의 정책을 살펴봐야 한다. 그러기 위해서는 주요 경쟁자들의 비즈니스 모델을 분석하는 것이 좋다.  사례 연구에 따르면, 대부분의 음료 회사는 최소한 두 개 이상의 업체로부터 캔을 공급 받았다. 종종 캔 제조회사는 특정 고객사를 위한 공장을 설립하기도 한다. 캔 제조업체들은 차별성이 거의 없는 제품을 가지고 경쟁을 벌여야 한다. 고객이 캔 제조를 직영으로 돌릴 위험도 있다.   이런 어려운 환경에서 캔 제조업체들이 투자를 하는 이유는 무엇일까? 한 번 제조라인에 투자하면 오랜 기간 생산할 수 있기 때문이다. 제조라인의 변경을 위해서는 상당한 비용이 들어가기 때문에 낮은 이익률을 감수할 수 밖에 없다.  하지만 크라운의 이익률은 경쟁사보다 50~60% 높다. 그 이유는 무엇인가? 흔히 크라운이 기술 지원과 신속 대응을 중시하기 때문에 이익률이 높다고들 말한다.  하지만, 다른 사람의 의견을 그냥 받아들이지 않고 스스로 전략을 파악하는 방법은 업계의 일반적인 기준과 다른 정책을 찾는 것이다. 차별적인 정책들의 공통적 목표를 파악해야 한다는 말이다.  그런 관점에서 크라운을 살펴보면 크라운의 공장은 경쟁사들에 비해...

[전략의 적은 전략이다] 09. 전략은 선택이 아니라 설계하는 것

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 전략의 적은 전략이다 9장. 전략은 선택이 아니라 설계하는 것을 요약하였습니다.  기업 사이의 경쟁은 격투 대회라기보다 미인 대회에 가깝다. 왜냐하면 비즈니스 경쟁에서 이기려면 일단, 소비자에게 선택을 받아야 하기 때문이다.   전략은 원래 군사 용어였는데 전쟁사에서 얻은 교훈은 여전히 활용할 가치가 높다. 1. 전략의 아버지, 한니발  한니발은 카르타고의 장군이었고, 카르타고는 오늘날 튀니지에 페니키아 인들이 세운 도시국가였다. 과거 카르타고는 지중해 남부 연안의 패권을 놓고 로마와 일전을 겨루었으나 패하였다.  한니발 장군은 카르타고의 힘과 명예를 되찾기 위해 출병하여 스페인과 프랑스를 지나 이탈리아로 진격하였다.   기원전 216년 8월 2일 아침, 칸나이(Cannae)에서 8만 5,000명의 로마군과 5만 5,000명의 카르타고 군은 서로 대치하며 결전을 준비했다. 한니발은 중앙이 로마군을 향해 전진하는 넓은 아치 형태(역U자)로 전열을 구성했다. 중앙에는 이탈리아로 행군하는 동안 스페인과 프랑스에서 모집한 병사들이 배치되었고, 양 측면에는 카르타고군의 중보병이 배치되었다.  전투가 시작되고 중앙의 병사들이 로마군사와 마주치자 그들은 한니발의 명령대로 뒤로 물러나기 시작했다. 로마군이 계속하여 진격해 들어왔지만 사이드의 카르타고 병사들은 위치를 유지하고 있었다. 전열이 U자형으로 바뀌게 되자 양쪽의 카르타고 병사와 중앙의 병사들이 3면에서 로마군을 공격하여 큰 패배를 안겼다.  칸나이 전투는 전략의 세 가지 중요한 측면을 드러냈는데 그것은 기획, 예측, 조율이다. 기획 : 한니발은 칸나이 전투에서 임기응변으로 전투에 임하지 않았다. 철저히 사전에 기획하여 움직였다. 예측 : 상대방의 생각이나 행동에 대한 예측은 전략의 기본 요소이다. 로마군은 카르타고군보다 기동성이 뛰어났고, 스스로 한니발이 친...

[전략의 적은 전략이다] 06. 지렛대를 활용하라

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 리처드 루멜트 교수의 저서 [전략의 적은 전략이다] 6장 지렛대를 활용하라를 요약하였습니다.   기업이 목표를 달성하고 한정된 자원을 효과적으로 사용하기 위해서는 지렛대의 받침대를 찾아서 여기에 집중 투자해야 효과가 극대화된다. 1. 지렛대란? 좋은 전략은 행동과 자원을 집중함으로써 역량을 확보한다. 리처드 루멜트 교수는 이 역량의 원천을 지렛대라고 정의를 했다.   지렛대는 기업이나 상황의 특정한 역학에 결부되지 않는 중립적인 장점을 말한다. 지렛대를 활용하는 비결은 축이 되는 지점을 찾아 힘을 집중하는 것이다. 2. 상상하지 말고 예측하라  다른 사람들이 취할 행동에 대한 예측은 강력한 전략적 장점을 제공한다. 특히 기업에서 수요 변화와 경쟁자의 대응에 대한 예측은 중대한 의미를 지닌다.  대부분의 전략적 예측은 이미 일어난 사건이나 진행 중인 추세를 기반으로 이루어진다. 사람들의 습관, 선호, 정책 변화에 대한 제약을 고려하면 예측 조금 더 정교해진다. 3. 작은 힘을 키워주는 받침점  지렛대를 활용 시에 자원과 노력을 투입한 효과를 배가할 수 있는 받침점을 찾아야 한다. 받침점을 찾으면 작은 조정으로도 큰 힘을 얻을 수 있다.  받침점은 대개 충족되지 않은 수요나 자사의 개발되지 않은 역량, 경쟁자의 힘과 역량 사이, 주장과 현실 사이의 불균형에서 찾을 수 있다. 세븐일레븐의 중국에서 영업망 확충사례: 세븐일례븐은 중국 소비자들의 선호도인 청결과 서비스를 받침점으로 삼아 경쟁사들보다 면적 대비 두 배의 매출을 올릴 수 있었다. 4. 집중하면 강해진다  소수의 목표에 대한 집중적인 노력은 다수의 목표에 대한 분산된 노력보다 더 큰 성과를 안겨준다. 집중에 따른 추가적인 성과는 현실적 제약과 문턱 효과에서 나온다.  문턱 효과란 시스템에 영향을 미치는 데 필요한 노력의 임계점에서 발생한다....

[전략의 적은 전략이다] 04. 나쁜 전략이 만연하는 이유

안녕하세요. everylecturenote입니다. 이번 글에서는 리처드 루멜트 교수의 저서 「전략의 적은 전략이다(Good Strategy Bad Strategy)」의 4장 나쁜 전략이 만연하는 이유를 요약해보았습니다.  루멜트 교수는 기술적 훈련이 나쁜 전략을 만드는 경향을 줄이지 못한다는 사실을 강의와 컨설팅을 통해 깨달았다고 합니다.   사업에서 마주치는 근본적인 문제들에 대응하지 않아도 된다는 잘못된 생각이 분석, 논리, 선택을 간과하는 나쁜 전략을 만든다. 나쁜 전략은 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는데서 나오고, 회피의 주된 이유는 선택에 수반되는 고통 때문이다.   나쁜 전략을 만드는 두 번째 요인은 틀에 박힌 형식적 전략이다. 흔히 전략 교과서에 나오는 것처럼 전략은 비전, 사명, 가치, 전략이라는 정해진 틀에 빈칸을 채우는 식으로 수립된다. 이 방식은 분석과 조정이라는 어려운 작업을 양식으로 대체하게 만든다.  나쁜 전략을 만드는 세 번째 요인은 긍정적인 마음가짐만 있으면 무조건 성공할 수 있다는 믿음이다. 1. 어려운 선택을 피하려는 리더  좋은 전략에는 선택이 수반되고 선택은 목표들 사이의 우선순위를 정하는 것을 말한다.   리처드 루멜트 교수는 1992년 초 DEC의 미래 전략 회의에 참석했다. 당시 DEC는 1960년대와 1970년대에 소형컴퓨터 혁명을 이끌었지만 새롭게 등장한 32비트 PC때문에 시장에서 밀려나고 있었다. 경영진들은 크게 세 가지 전략을 주장했다. 기존 역량을 살려서 시스템을 제공하는 '박스' 전략, PC가 흔해졌기 때문에 서비스 쪽으로 방향을 전환해야 한다는 '솔루션' 전략, 반도체 개발에 자원을 집중하자는 '칩' 전략이 그것이다. 하지만 당시 CEO인 켄 올슨은 결단을 내리지 않고 합의를 요구하는 실수를 저질렀다. DEC는 1998년에 컴팩에 인수되었다.   성공한 조직의 기존 전략은 위기가...

[전략의 적은 전략이다] 01. 좋은 전략은 예상을 뛰어넘는다

 안녕하세요. everylecturenote입니다.  이번 글은 리처드 루멜트의 저서 「전략의 적은 전략이다(Good Strategy, Bad Strategy)」 제1장. 좋은 전략은 예상을 뛰어 넘는다를 요약하였습니다. 1. 좋은 전략의 조건 좋은 전략은 경쟁자가 가지고 있지 않고, 예상하지 않은 것 이다. 이는 전략이 은밀하게 진행되기 때문이 아니라 예상을 뛰어넘기 때문에 놀라운 것 이다.  좋은 전략은 목표 달성 을 위해 행동, 방침, 자원을 조율하고 일관성 이 있어야 한다. 좋은 전략을 세우려면 사소한 이해관계에 따른 요구를 거부할 수 있는 리더가 필요 하다. 전략 수립에서 조직이 하는 일만큼 하지 말아야 하는 일도 중요 하다. 나쁜 전략 은 조직의 내외부의 이해관계를 두루 만족 시키기 위해 자원을 집중하기보다는 분산 하는 경향이 있다. 상충하는 목표를 추구 하고 연관성이 없는 사업에 자원을 분할하며, 양립할 수 없는 이해관계를 수용하는 등의 활동을 하는 것이다. 2. 만신창이 애플이 기다린 대박  마이크로소프트가 1995년에 윈도 95를 발표한 후 애플은 나락으로 떨어졌다. 애플은 1997년 9월에 부도 직전의 위기에 몰렸다. 결국 스티브 잡스가 임시 CEO로 복귀했다.  잡스가 위기 극복을 위해 행한 전략은 명백하면서도 예상을 뛰어넘는 것이었다.   그는 경쟁이 치열한 PC시장의 현실에 맞게 생존력을 가진 핵심 부문을 제외하고, 데스크톱 모델과 휴대용 모델을 각각 하나로 줄이고, 프린터와 부속기기 제품군을 완전히 없애버림으로서 사업규모와 범위를 축소하였다.  그는 개발 인력 및 유통망에 대한 정리도 행하였다. 제품군을 단순화하고 모든 생산을 외주로 전환한 결과 재고가 80%이상 감소했다.  신규로 만든 인터넷 매장은 제품을 직접 소비자에게 판매했다.  그는 단순화된 제품군을 중심으로 전반적인 사업 논리를 재구성 했다.  당시 잡스가 추진한 일련...