[전략의 적은 전략이다] 09. 전략은 선택이 아니라 설계하는 것

 안녕하세요. everylecturenote입니다.
 이번 글은 전략의 적은 전략이다 9장. 전략은 선택이 아니라 설계하는 것을 요약하였습니다.

 기업 사이의 경쟁은 격투 대회라기보다 미인 대회에 가깝다. 왜냐하면 비즈니스 경쟁에서 이기려면 일단, 소비자에게 선택을 받아야 하기 때문이다. 

 전략은 원래 군사 용어였는데 전쟁사에서 얻은 교훈은 여전히 활용할 가치가 높다.

1. 전략의 아버지, 한니발

 한니발은 카르타고의 장군이었고, 카르타고는 오늘날 튀니지에 페니키아 인들이 세운 도시국가였다. 과거 카르타고는 지중해 남부 연안의 패권을 놓고 로마와 일전을 겨루었으나 패하였다.
 한니발 장군은 카르타고의 힘과 명예를 되찾기 위해 출병하여 스페인과 프랑스를 지나 이탈리아로 진격하였다. 
 기원전 216년 8월 2일 아침, 칸나이(Cannae)에서 8만 5,000명의 로마군과 5만 5,000명의 카르타고 군은 서로 대치하며 결전을 준비했다. 한니발은 중앙이 로마군을 향해 전진하는 넓은 아치 형태(역U자)로 전열을 구성했다. 중앙에는 이탈리아로 행군하는 동안 스페인과 프랑스에서 모집한 병사들이 배치되었고, 양 측면에는 카르타고군의 중보병이 배치되었다.
 전투가 시작되고 중앙의 병사들이 로마군사와 마주치자 그들은 한니발의 명령대로 뒤로 물러나기 시작했다. 로마군이 계속하여 진격해 들어왔지만 사이드의 카르타고 병사들은 위치를 유지하고 있었다. 전열이 U자형으로 바뀌게 되자 양쪽의 카르타고 병사와 중앙의 병사들이 3면에서 로마군을 공격하여 큰 패배를 안겼다.
 칸나이 전투는 전략의 세 가지 중요한 측면을 드러냈는데 그것은 기획, 예측, 조율이다.

• 기획: 한니발은 칸나이 전투에서 임기응변으로 전투에 임하지 않았다. 철저히 사전에 기획하여 움직였다.
• 예측: 상대방의 생각이나 행동에 대한 예측은 전략의 기본 요소이다. 로마군은 카르타고군보다 기동성이 뛰어났고, 스스로 한니발이 친 덫으로 빠르게 들어갔다. 이 전략의 백미는 로마군이 가진 강점을 한니발 장군이 역이용한 데 있다.
• 조율: 한니발은 칸나이 전투에 대비하여 시간적, 공간적으로 치밀하게 조율된 행동들을 설계했다.

2. 구성 요소의 유기적 결합

 비즈니스 전략은 복잡한 설계가 필요한 문제들을 다룬다. 문제가 어려울수록 더 많은 조율이 요구된다. 
 전략을 선택이 아닌 설계로 설명하는 이유는 구성요소들 사이의 조정을 강조하기 위해서다. 다양한 구성요소들을 조율해야 하는 문제에 직면했을 때 설계의 성패 여부가 성과를 크게 좌우한다.
 이때 시스템 설계에서 가장 중요한 일은 구성요소들 사이의 상쇄관계를 파악하는 것이다. 하나의 구성요소를 강화하는 순간 다른 구성요소에 문제가 생기기 때문이다.

 2.1. 상쇄관계

 저자는 역량과 설계의 결합이 성과를 창출한다고 했다. 상쇄관계에 따른 설계가 전략의 핵심이다. 
 설계형 전략은 경쟁 우위를 확보하기 위하여 자원과 행동을 긴밀하게 결합하는 것이다. 자원이 정해진 상황에서는 경쟁이 심할수록 자원과 행동을 긴밀하게 결합해야 한다. 따라서 경쟁이 격화될수록 뛰어난 설계형 전략이 필요하다.
 하지만, 긴밀한 결합에는 일정한 비용이 든다. 긴밀성을 높이려면 초점이 좁아지고, 적용이 까다로워지며, 변화에 대응하기 어려워진다. 

3. 전략적 자원을 확보하라

 전략적 자원은 대개 장기간에 걸쳐 개발되며, 경쟁자들이 상당한 비용을 치르지 않고는 확보할 수 없다. 강력한 경쟁우위를 제공하는 전략적 자원은 전략 설계를 단순하게 만들어 준다. 제록스의 건식 복사 기술 특허가 그러한 예다.
 만약, 확보한 자원이 특별하지 않다면 타당하고 일관된 전략에 따라 최대한 활용하는 길을 찾아야 한다. 
 현명한 전략은 전략적 자원이 부족할 때 행동의 긴밀한 조율을 통해 성과를 낸다. 하지만 강력한 전략적 자원은 자칫 안일한 태도를 부르기 쉽다.
 기존 자원은 새로운 자원 창출을 위한 지렛대가 될 수도 있고 방해물이 될 수도 있다. 반면 전략적 자원은 조직 내부에 깊이 각인된다.
 시장에 영원한 강자는 없다라는 원칙은 새롭게 부상한 기업에게도 적용된다. 시간이 지나면 대부분 긴장을 늦추고 현명한 설계보다 축적된 자원에 더 의존하기 시작한다. 프로젝트를 남발하고 인수합병을 통해 성장을 추구하게 된다.
 성공의 원천이었던 전략적 자원이 쓸모없어지면 다음 세대의 신생기업들에 자리를 내주게 된다.

3. 혼돈으로부터의 질서

 미국의 대형 트럭 시장에서 구성요소들을 긴밀하게 조율한 뛰어난 설계형 전략의 사례를 볼 수 있다. 이 시장의 리더는 시장점유율 38%를 기록한 다임러 AG다. 그 외에 파카(25%), 볼보(20%), 나비스타(16%)가 있고 그 중 파카는 치열한 이 시장에서 견실한 성과를 올리고 있다.

 파카가 추구하는 전략의 핵심은 품질이다. 뛰어난 품질 덕분에 높은 가격에도 강력한 입지를 확보할 수 있었다.

 하지만 최고 수준의 품질에 따른 리더십은 오래 유지하기 어렵다. 거기에는 다음과 같은 이유가 있다.

 첫째, 품질에 대한 명성은 얻기까지는 오래 걸리지만 금세 사라질 수 있다.

 둘째, 고품질에는 교과서가 없다. 보통 지식은 도제 방식으로 전수되고, 인재를 유지할 수 있는 근무환경을 제공해야 한다.

 셋째, 미래의 비용 절감을 내세워 미리 프리미엄을 지급하도록 소비자들을 설득하기 어렵다.

 파카는 설계형 전략을 통해 이 세가지 문제에 대응했다. 

 그들 전략의 첫번째는 운영비용에 초점을 맞춘 품질 기준을 바꾼 것이었다. 그들은 개인운송업자의 시각에서 품질을 바라보았다. 개인운송업자들은 돈을 벌기 위해서 하루에 장시간 차를 굴렸다. 또한 차에서 생활을 하기 때문에 다양한 기능이 필요했다. 이에 따라 파카는 다양한 실내 장식 옵션을 제공하고, 주문별 제작으로 재고를 낮게 유지하고, 부품들의 공유율을 높여 비용을 줄였다.

 이 전략 덕분에 이미지, 충성고객, 설계 경험이라는 모방이 어려운 자원들이 확보되었다. 차량 제작에 대한 유연한 접근법은 변동원가를 높이지만 디자이너와 엔지니어들에게 안정적인 작업기반을 제공한다. 또한 높은 이윤은 딜러들의 충성도를 높인다. 

 파카의 전략은 고급 트럭 제조자로서 시장에서 차지하는 입지와 일관성을 지닌다. 디자이너, 엔지니어, 딜러들도 제품과 소비자에 초점을 맞춘 전략을 한결같이 따른다. 목표시장이 명확하고 단순하므로 역량을 집중하기도 쉽다.

 그러면 파카를 위협하는 것은 무엇인가? 파카를 위협하는 것은 신모델이나 경쟁자의 행동이 아니라 전략적 논리를 무너트리는 변화이다.

[참고문헌] 

리처드 루멜트, 「전략의 적은 전략이다」, 김태훈 역, 서울: 생각연구소, 2013.

저자: 리처드 루멜트(Richard P. Rumelt)

• 세계가 존경하는 경영전략의 구루. 〈이코노미스트〉가 인정한 세계에서 가장 영향력 있는 경영이론가이자 경영전략 연구자로 하버드 경영대학원, 인시아드를 거쳐 현재 UCLA 앤더슨경영대학원의 명예교수이다. 

• 하버드경영대학원에서 결정이론과 기업전략에 대한 연구로 박사학위를 받았다. 

• 그 후 지난 40년간 경쟁 전략과 경쟁 우위의 본질을 파고들며 전략에 대한 경제학적 연구를 개척하고 핵심 역량의 중요성을 부각시키면서 전략 연구의 첨단을 걸었다. 특히 기존의 연구와는 다르게 시장의 힘을 중시하던 전통적인 관점에서 벗어나 고유한 자원에 초점을 맞추는 자원 기반 전략관을 제시해 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 발간하는 경제경영 분석지 〈매킨지 쿼털리〉로부터 ‘전략의 거장’이라 불렸다. 

• 그의 책 《전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략》은 〈파이낸셜 타임스〉에서 ‘2011 올해의 가장 흥미로운 비즈니스 도서’로 선정되었다. 그동안 애플, IBM, GM 등 글로벌 기업 뿐만 아니라 비영리 기구, 정부 기관에 전략을 조언했다.