안녕하세요. everylecturenote입니다.
이번 글은 불확실성의 시대에 실효성이 있는 전략수립 방법에 대해 알아볼 것이다.
1. 문제제기
1.1 전통적 전략 계획 모델의 문제점
전통적인 전략 계획 모델에서 경영자는 시장의 발전과 경쟁사의 대응을 예측한 후 다년간의 계획을 수립한다. 그 후에 계획의 실행을 조직에 요구하고 주기적으로 성과를 모니터링한다. 하지만 이런 방식은 시장이 안정적이고 미래 성장과 수익성을 결정하는 주요 요인을 예측하는 것이 쉬울 때만 효과적이었다. 특히, 환경의 불확실성이 커지는 경우에는 이러한 방법은 효과가 미약했다.
1.2 예측을 어렵게 하는 요인
- 변화 요인의 개수: 대부분의 산업은 다수의 변화 요인의 영향을 받는다.
- 변화 요소 간의 연관성: 많은 변화 요소들은 상호 연관되어 있다. 하나의 요인이 변화하면 다른 요인도 변화한다.
- 정상 상태 예측: 각 변화 요인의 '정상 상태'가 무엇일지에 대한 예측이 크게 달라지는 경우가 많다.
- 정상 상태에 이르기까지의 예상 소요시간: 도입률 예측치는 종종 크게 달라지곤 한다.
1.3 새로운 전략적 수립 도구와 프레임워크
학자와 실무자들이 시나리오 계획, 몬테카를로 시뮬레이션, 리얼옵션 분석을 비롯해 불확실성 속에서 전략을 수립할 수 있는 도구와 프레임워크를 개발했다.
문제는 이런 도구를 실제 사용하는 회사는 거의 없다는 점이다. 다양한 이유로 대다수의 회사가 전통적 방식의 전략 수립 방법을 따르고 있고, 이로 인한 피해는 주주를 비롯한 다양한 이해관계자들에게 이어진다.
그 원인으로 데이터 수집의 한계, 전략 도구 사용에 발생하는 많은 비용, 분석 결과를 타인에게 설명하기에 직관적이지 않고 복잡한 것 등이 있다.
1.4. 지속적 전략 수립 프로세스
전략 수립의 어려움을 해결하기 위해서는 역동적인 계획을 만들어내는 지속적인 전략 수립 프로세스를 도입해야 한다.
- 지속적인 전략 수립 프로세스: 극단적이지만 가능성 있는 시나리오 정의 → 전략적 헷지 수단과 옵션의 식별 → 투자 확정 전 실험 → 유발점, 이정표, 지표 설정 및 모니터링 → 전략 수정
2. 극단적이지만 가능성 있는 시나리오 정의
과거 기업들은 가능성이 높은 시나리오(예: "올해 매출 5% 성장")에 집중하는 경향이 강했다. 그러나 환경 변화가 극심한 시대에는 점진적 사고만으로는 혁신은 커녕 생존도 어렵다. 획기적인 통찰은 극단적이지만 가능성 있는 시나리오라 부르는 상황을 고려하는 데서 출발한다. "극단적이지만 가능성 있는 시나리오"(예: "5년 내 글로벌 공급망 붕괴", "기후변화로 인한 생산 중단")를 설정하고, 이에 맞는 범용적 전략(regret-proof strategy)을 설계해야 한다.
- 사례: CMS 에너지가 탈탄소화, 탈규제, 천연가스 공급량 확대 같은 극단적 시나리오를 설정한 뒤, 각 시나리오에서 적용 가능한 전략(부채 축소, 연료 비용 절감 등)을 도출한 것이 대표적이다.
3. 전략적 헤지 수단과 옵션 파악
불확실한 환경하에서 유연성은 엄청난 가치를 가진다. 경영진은 헤지와 옵션이라는 형태로 유연성을 전략적 의사결정 과정에 도입할 수 있다.
리얼 옵션(Real Option)이란 사업상 특정 결정을 수행할 수 있는 권리를 의미한다. 추가 정보에 대한 분석을 마칠 때까지 추가 투자를 연기할 수 있다는 개념이다. 리얼옵션 분석 기법은 2000년대 초반 전략적 의사결정 평가에 사용할 수 있는 첨단 기법으로 널리 알려졌으나, 실제 전략 계획 과정에서 제대로 사용되지는 않았다. 왜냐하면 모델의 매개변수를 지정하고 계량화하는데 어려움이 있었기 때문이다.
하지만 이는 성급한 판단이다. 개별 옵션의 절대적인 가치를 측정하는 메커니즘에 집중한 나머지 분석 기법의 기본 원칙을 활용해 경쟁사 전략 대비 자사 전략의 상대적인 가치를 파악하지 못했던 것이다.
리얼 옵션의 성공적 활용 사례는 다음과 같다.
- 사례: 디즈니는 뱀테크(BAMTech) 인수를 통해 스트리밍 서비스에 대한 옵션권을 확보했고, 이후 21세기 폭스 인수까지 이어지는 전략적 헤지를 완성했다. 반면 델(Dell)은 스마트폰, 태블릿, 프린터 등 수익성이 낮은 사업에서 철수하는 대신, PC와 서버 사업에 집중하는 옵션 행사를 선택했다.
4. 투자 확정 전 실험
아마존의 창업자 제프 베이조스는 혁신의 필수 요소로 실험을 꼽는다. 이는 소규모 실험(MVP, Minimum Viable Product)으로 사업 아이디어를 검증하고, 데이터 기반으로 사업을 확장하는 것을 말한다.
리더는 어떤 실험을 선택할지에 대한 구체적인 가이드라인을 수립해야 한다.
4.1. 소규모 실험 선택의 가이드라인
- 소비자에게 매력이 있는 아이디어
- 사업의 확장 가능성
- 높은 잠재적 수익성
- 사업의 지속가능성
4.2. 사례
아마존이 프라임(Prime) 서비스를 출시하기 전 지역별로 실험하고, 소비자 반응을 측정한 뒤 글로벌 서비스로 확장한 것은 대표적 실험 사례이다.
5. 유발점·이정표·지표 식별
옵션의 가치는 언제 행사하는지에 따라 크게 달라진다. 승자가 미래의 수익을 대부분 가져갈 수 있는 시장에서는 경쟁자보다 앞서 나가는 것이 엄청난 이익을 창출할 수 있다.
경쟁사보다 먼저 변화를 감지하기 위해서는 유발점(Market Trigger), 이정표(Milestone), 지표(KPI)를 사전에 설정하고, 이들을 정기적으로 모니터링해야 하면서 전략에 유연성을 더해야 한다. 5.1. 이정표와 유발점의 수정 및 개선
이정표와 유발점은 정적인 것이 아니다. 특정 시점에서 회사의 전략에 영향을 미치는 '알고 있는 모르는 것(known unknown)이 무엇인지 경영진이 최대한 알고 있는 바를 반영한다. '모르고 있는 모르는 것(unknown unknown)을 추가적으로 알게 될 경우, 이정표와 유발점을 수정하고 개선해야 한다.
5.2. 사례
자동차 OEM 기업이 전기차 점유율을 모니터링하며, 점유율이 예상보다 빠르게 증가할 경우 내연기관에서 전기차로 전환 시점을 앞당기는 결정을 내렸다.
5. 처방전 모니터링의 제공
변화하는 상황에 보다 잘 적응하기 위해서는 성과 모니터링에 새로운 관점으로 접근해야 한다. "우리의 성과가 무엇인가?"가 핵심 질문이어서는 안되고 "사업 진행 방향을 바꿔야 하는가?"가 핵심 질문이어야 한다.
성과가 만족스럽지 못한 경우 그 근본 원인을 이해해야 한다. 또한 시장이나 경쟁 조건의 중대한 변화에 대처하기 위해 신속하게 실행 가능한 비상 계획이 있어야 한다.
[참고문헌]
Michael Mankins, Mark Gottfredson, "격동의 시대, 어떻게 전략을 세울 것인가?", 하버드 비즈니스 리뷰 한국어판, 9-10월호, 2022
[저자]
- Michael Mankins: 베인 컨설팅의 조직 및 전략 부문 리더이자 텍사스 오스틴 사무소 파트너. 〈Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team's Productive Power〉(Harvard Business Review Press)의 공동 저자
- Mark Gottfredson: 베인 컨설팅의 성과 개선 및 전략 부문 리더이자 텍사스 댈러스사무소 파트너.
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