[MSR] 카테고리 창조자가 몰락하는 원인

 안녕하세요. everylecturenote입니다.
 새로운 카테고리를 창조하는 것은 기업에게 큰 기회를 제공하지만, 동시에 매우 위험한 도전이기도 하다. 기존 시장에 없는 새로운 제품이나 서비스를 내놓고 이를 통해 새로운 비즈니스 모델을 확립하는 과정은 단순한 창업 이상의 복잡성을 수반한다. 이는 시장과 고객, 언론, 투자자들에게 새로운 카테고리의 필요성을 설득하고, 제품의 가치를 입증하며, 카테고리의 선도자로 자리매김해야 하기 때문이다. 그러나 이러한 과정에서 기업들은 흔히 세 가지 주요 실수를 저지르며 평민의 저주(수익성 높은 신규 카테고리를 만드는데 성공한 회사가 이후에 길을 잃고 카테고리의 왕좌를 다른 회사에 내주고 추락하게 되는 현상)에 빠지게 된다.

1. 첫 번째 실수: 기득권을 허술하게 공격하기

 대부분의 카테고리 창조자는 기존의 방식과 상반되는 독특한 정체성을 시장에 알리고 싶어 한다. 이를 위해 기존 경쟁자들을 과도하게 공격하는 전략이 자주 사용된다. 그러나 공격이 과도하거나 방향성을 잃으면 역풍을 맞기 쉽다.

 사례 1: 슬랙(Slack)과 마이크로소프트의 충돌

 슬랙은 2016년 마이크로소프트가 팀 채팅 제품을 출시하자 뉴욕타임스에 전면 광고를 실었다. 광고에서 슬랙은 자신들을 환영한다면서도 마이크로소프트를 조롱했다. 결과적으로 언론은 이 광고를 '옹졸하고 음흉하다'고 평가했고, 마이크로소프트는 슬랙보다 유리한 통합 전략으로 고객들을 유치했다. 이로 인해 페이스북과 구글도 이 시장에 진입하면서 슬랙은 초기에 구축했던 유리한 입지를 상당 부분 잃었다.

 사례 2: 소셜 투자 스타트업들의 무모한 공격

 한 핀테크 스타트업은 기존 투자업계를 "난해하고 낡은 수비대"라고 폄하하며 시장에 진입했다. 초기에는 언론의 주목을 받았지만, 이후 금융 전문가들과 매체로부터 비난을 받았으며, 공격을 주도했던 두 회사는 모두 매각되거나 실패로 끝났다.

 핵심 교훈

 공격은 중요하지만, 목표가 명확하고 상황에 맞는 공격이 필요하다. 공격할 대상을 신중히 선택하거나, 반격하기 어려운 구조적 문제(예: '종이 낭비', '면 소재' 등)를 타겟으로 삼아야 한다. 또한 외부의 과장된 공격에 휘둘리지 않고, 사용자와 고객 경험을 최우선으로 두는 것이 중요하다.

2. 두 번째 실수: 과제를 정의하지 않고 카테고리만 홍보하기

 새로운 카테고리를 창조하는 과정에서 많은 기업들은 제품의 장점을 자랑하는 데 지나치게 집중한다. 그러나 중요한 것은 이 제품이 해결하려는 고객의 과제를 정의하고 이를 중심으로 제품을 개발하는 것이다.

 

 사례 1: 컬러랩스(Color Labs)

 컬러랩스는 카메라로 찍은 사진을 앱에 올려 주변 사람들과 연결되는 소셜 사진 앱을 만들겠다는 아이디어로 투자금 4,100만 달러를 유치했다. 그러나 정작 제품은 대중에게 사용 가치를 전달하지 못했고, 사용자는 앱의 복잡함과 버그에 실망했다. 결국 사업은 실패로 끝났다.

 사례 2: Digg의 실패

 Digg는 사용자가 기사의 중요성을 투표하는 새로운 형태의 뉴스 플랫폼을 만들겠다는 야심 찬 비전을 가지고 있었다. 그러나 Digg는 트래픽을 쫓느라 사용자 경험을 소홀히 했고, 이후 사용자 기반이 급격히 줄어들면서 대표인 케빈 로즈는 사임했다.

 성공 사례: 왓츠앱(WhatsApp)

 왓츠앱은 미리 마케팅을 하지 않고 조용히 제품을 출시했다. 기능이 불완전했던 초기 버전은 오히려 주목을 덜 받아 사용자 피드백을 지속적으로 반영할 수 있었고, 이는 기업의 성장에 큰 자산이 되었다.

 핵심 교훈

 제품의 과제를 명확히 정의하고, 고객의 피드백을 중심에 두고 제품을 개선하는 것이 중요하다.

3. 세 번째 실수: 트렌디한 꼬리표 붙이기

 언론과 애널리스트는 새로운 카테고리를 설명하기 위해 각종 트렌디한 별명을 붙인다. 그러나 많은 창업자들은 이 별명을 그대로 차용하면서 문제를 겪는다.

 사례 1: '오디오 업계의 유튜브' – 사운드클라우드

 사운드클라우드는 '오디오 업계의 유튜브'라는 별명으로 초기 인기를 끌었다. 그러나 이후 상업적으로 성공한 아티스트들을 공략하며 주류 시장에 진입하려 했을 때, 초기의 언더그라운드 이미지와 달라진 방향성 때문에 사용자층이 이탈했다.

 사례 2: 다양한 업계의 '우버' 비유

 '○○업계의 우버'라는 비유는 대중에게 제품의 작동방식을 쉽게 설명해주지만, 이후 전략이 변화할 때 큰 걸림돌이 됩니다. 기업이 단순히 트렌드에 맞춰 스스로를 규정하면, 방향 전환이 어려워질 수 있다.

 성공 사례: 비욘드 미트(Beyond Meat)

 비욘드 미트는 초기에 언론에서 '가짜 고기 회사'로 불리는 것을 거부했다. 대신 '진짜 고기의 대안'이라는 이미지를 구축하며, 이후 시장에서 확고한 입지를 다질 수 있었다.

 핵심 교훈

 외부에서 붙인 꼬리표에 휩쓸리지 말고, 자체적인 브랜드와 정체성을 만드는 것이 중요하다.

4. 경쟁우위의 구축

 경쟁우위의 원천은 고객이 해결하려는 과제를 경쟁사보다 더 잘 처리하고 그 지식을 제품 개발과 마케팅에 활용해서 고객을 유치하는 것이다. 전략적 틈새에 집중하고 안착하고 확장하는게 초기 카테고리 창출시 전략이 된다. 

 신규 시장에 진출하고 주도권을 얻으려면 첫 번째, 교두보를 공격하고 기세를 확장하기 위한 방어진을 확보해야 한다.

 둘째, 업계 표준을 빠르게 확립해야 한다. 이렇게 하기 위한 최선의 전략은 업계 전문가들과 손을 잡고 조기에 표준을 확립하는 것이다.

5. 결론

 성공적인 카테고리 창조자들은 다음과 같은 방식을 따른다.

• 외부의 과도한 공격을 자제하고, 적절한 표적을 공격한다.
• 제품이 해결하려는 고객의 과제를 명확히 정의하고, 이에 집중한다.
• 외부에서 붙여주는 트렌디한 꼬리표에 휘둘리지 말고, 독자적인 브랜드 정체성을 구축한다.

 결국, 고객 중심의 제품 개발과 전략적인 언론 및 마케팅 커뮤니케이션이 새로운 카테고리를 창조하는 데 가장 중요한 요소이다. 초기에 빛을 발하지 않더라도, 고객의 신뢰와 지지를 얻는 것이 장기적으로 시장의 지배자가 되는 길이다.

참고문헌

Rory McDonald, Keith Krach, "카테고리 제왕들은 왜 평민으로 전락했나", MIT Sloan Management Review, 제1호, 9월, 2021

저자

• 로리 맥도날드(Rory McDonald): 하버드경영대학원에서 기술과 오퍼레이션 관리 분야(타이-하이 T. Lee) 부교수로 근무하고 있다.
• 키스 크라크(Keith Krach): 트럼프 행정부에서 국무부 차관을 지냈다. 그전에는 GMF 로보틱스와 Rasna를 창업하고 도큐사인과 아리바(현재 SAP Ariba)에서 회장 겸 대표이사를 맡았다.